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學(xué)習(xí)園地


感悟一場信仰的搏弈——娃哈哈權(quán)利轉(zhuǎn)換落幕

  • 時間：2025-11-29 來源：

鬧的沸沸揚揚的娃哈哈內(nèi)斗，經(jīng)過兩年的消耗，終于有了結(jié)果，少壯派的西方經(jīng)營理念，被傳統(tǒng)的東方理念戰(zhàn)勝，不得不退出歷史舞臺！

當(dāng)然，這一結(jié)果，并不意味宗大小姐失敗，反而給了她重新作為的空間和機遇，那就看她是不是人才了！

任何事物，都是一分為二的因果輪回，更是合二為一的智慧考量，可謂是得失看格局輸贏看境界，有一得就有一失得失之間定成??！

榮辱不驚，得失不計，成功不驕，失敗不餒，大格局也！

大道理

2025年11月29日18:00:12

近日，杭州娃哈哈集團有限公司發(fā)生工商變更，宗馥莉卸任法定代表人、董事長、總經(jīng)理職務(wù)，由許思敏接任，同時，多位主要人員發(fā)生變更。目前宗馥莉仍持有杭州娃哈哈集團29.40%的股權(quán)。 | 相關(guān)閱讀（每日經(jīng)濟新聞）

宗馥莉正式卸任娃哈哈董事長、總經(jīng)理，是否標(biāo)志她自己的時代落幕很難定論，但宗家時代大概率并未終結(jié)。其中一個跡象就是，雖然新任董事長許思敏信息雖少，但其宏勝集團法務(wù)部任職經(jīng)歷卻多少暗示與宗家穩(wěn)固的關(guān)聯(lián)。

值得注意的是，許思敏曾處理娃哈哈與達(dá)能的商標(biāo)權(quán)糾紛案。該案2009年就達(dá)成了和解，那個時候許思敏大概年僅15歲。即便參與后續(xù)事宜，21歲大學(xué)畢業(yè)（2015年創(chuàng)辦“原牛道”）也已經(jīng)時隔6年，后續(xù)事務(wù)能有多少，又能有多復(fù)雜？如此推理，許思敏要么是宗家前臺的“白手套”，意在剝離娃哈哈與宗家丑聞；又或者身份特殊，懂得都懂。僅從有限或者拿得出手的細(xì)節(jié)來看，許思敏個人能力存疑。

柏文喜

柏文喜

中企資本聯(lián)盟中國區(qū)首席經(jīng)濟學(xué)家
娃哈哈“新舵手”許思敏：一場經(jīng)濟規(guī)律與市場規(guī)則主導(dǎo)下的權(quán)力交接
宗馥莉的離開，不是一場家族悲劇，而是一場經(jīng)濟規(guī)律與市場規(guī)則的勝利。

2025年11月，娃哈哈再次換帥。年僅31歲的許思敏，以集團總經(jīng)理身份首次公開亮相，標(biāo)志著這家中國飲料巨頭正式告別“宗馥莉時代”，進入“職業(yè)經(jīng)理人時代”。宗馥莉不僅失去了董事長職位，更關(guān)鍵的是，她苦心經(jīng)營多年的銷售渠道也被集團收回，宏勝系“攻城略地”的成果幾乎歸零。

這不是簡單的權(quán)力更替，而是一場以市場規(guī)則、治理邏輯和資本意志為主導(dǎo)的企業(yè)治理重構(gòu)。正如柏文喜老師此前在分析家族企業(yè)接班問題時所指出：“家族企業(yè)的核心問題從來不是誰來接班，而是如何建立一套不依賴個人意志的現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)?！比缃?，娃哈哈的變動正是這一觀點的現(xiàn)實注腳。

一、宗馥莉的失?。翰皇悄芰Σ蛔?，而是違背規(guī)律

宗馥莉并非無能。她在任內(nèi)推動娃哈哈營收重返700億元，瓶裝水、AD鈣奶等核心單品實現(xiàn)強勢反彈。但她的問題出在戰(zhàn)略節(jié)奏與治理邏輯上——她試圖用“宏勝系”取代“娃哈哈系”，用“制度效率”取代“人情網(wǎng)絡(luò)”，卻忽視了企業(yè)治理中最重要的兩個變量：利益平衡與權(quán)力合法性。

她推行的經(jīng)銷商“大清洗”，將年銷售300萬元設(shè)為“生死線”，引發(fā)大量中小經(jīng)銷商退出；她試圖將娃哈哈商標(biāo)劃轉(zhuǎn)至宏勝系，遭遇國資股東強烈反對；她更試圖以“體外循環(huán)”方式重構(gòu)供應(yīng)鏈，將核心產(chǎn)能轉(zhuǎn)移至自己控制的宏勝工廠，最終引發(fā)員工維權(quán)、股東反彈、監(jiān)管關(guān)注。

柏文喜曾指出：“家族企業(yè)改革的關(guān)鍵，不是打破舊體系，而是如何讓舊體系平穩(wěn)過渡到新體系?！弊陴ダ虻氖?，正是因為她太急于“打破”，而忽視了“過渡”。

二、許思敏的崛起：不是“宗家軍”，而是“制度人”

許思敏的上位，打破了娃哈哈長期以來“宗家即掌門”的慣例。他不是宗氏家族成員，也不是創(chuàng)業(yè)元老，而是一個典型的“制度內(nèi)晉升者”：1994年出生，浙大法學(xué)畢業(yè)，曾在宏勝法務(wù)部因“環(huán)保整改方案”節(jié)省千萬成本而破格提拔。

更重要的是，他并沒有帶著“宗馥莉代理人”的標(biāo)簽上位。相反，他的任命由董事會通過，工商登記顯示其為法人代表、董事長、總經(jīng)理“三權(quán)合一”。這意味著，他并非宗馥莉的“傀儡”，而是國資股東、職工持股會與董事會共同接受的“最大公約數(shù)”。

柏文喜在分析國企與民企混合治理時曾指出：“當(dāng)企業(yè)進入多股東博弈階段，誰能成為‘非派系’的制度性人物，誰就能成為穩(wěn)定器?！痹S思敏正是這樣一個“非派系”人物。他的法律背景、成本控制能力、宏勝經(jīng)驗，使他既能理解宗馥莉的改革邏輯，又能獲得國資股東的信任。

三、娃哈哈的未來：不是“去宗化”，而是“去人格化”

宗馥莉的離開，不意味著娃哈哈“去宗化”完成。她仍是第二大股東，仍掌控宏勝集團，仍可能以“娃小宗”品牌另起爐灶。但娃哈哈的治理邏輯，已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)地從“宗慶后人格化統(tǒng)治”轉(zhuǎn)向“制度化管理”。

這是一個歷史性的轉(zhuǎn)折。過去，娃哈哈的興衰系于宗慶后一人之手；如今，企業(yè)的命運將取決于治理結(jié)構(gòu)是否有效、戰(zhàn)略是否可持續(xù)、管理層是否專業(yè)。許思敏面臨的挑戰(zhàn)，不是如何“繼承宗氏遺產(chǎn)”，而是如何建立一套不依賴任何個人的治理體系。

柏文喜曾強調(diào)：“企業(yè)的終極競爭力，不是品牌，不是渠道，而是制度能力?！蓖薰芊褡叱觥爸心晡C”，關(guān)鍵不在產(chǎn)品，而在是否能在制度上完成從“家族企業(yè)”向“現(xiàn)代企業(yè)”的蛻變。

四、結(jié)語：不遵守經(jīng)濟規(guī)律，就要做好退場準(zhǔn)備

宗馥莉的退場，不是悲情故事，而是市場規(guī)律的必然結(jié)果。她的改革太急、太猛、太自我，最終觸發(fā)了股東、員工、經(jīng)銷商、監(jiān)管的多重反彈。她的失敗，不是個人悲劇，而是“家長制治理”在現(xiàn)代企業(yè)制度面前的潰敗。

而許思敏的上位，也不是勝利者的加冕，而是制度選擇的結(jié)果。他年輕、專業(yè)、無派系、可塑性強，正是娃哈哈這艘巨輪在風(fēng)暴中所需的“穩(wěn)定器”。

柏文喜說得好：“企業(yè)不是家族的私產(chǎn)，而是社會的公器?！蓖薰南乱徊?，不是再找一個“宗慶后”，而是建立一個不需要宗慶后也能運轉(zhuǎn)的制度。

這場換帥，不是終點，而是開始。